Para o arquiteto Júlio Takano, locação pura e simples de espaços ociosos não prospera.

Como ‘store in store’ pode remodelar o varejo

Para o arquiteto Júlio Takano, locação pura e simples de espaços ociosos não prospera.

Lojas precisam complementar linhas e se unir para atender conjuntamente a clientela

Hoje, qual é o varejista que não quer identificar o melhor modelo de negócio em tempos de pandemia, inflação de dois dígitos e grandes transformações na forma de comprar?

Para Júlio Takano, um dos mais conhecidos arquitetos do país especializados em varejo, a resposta vai certamente exigir uma revolução na forma do lojista pensar o seu negócio.

Uma de suas apostas é no modelo store in store, loja dentro de loja, que surgiu mais fortemente nos EUA em 2008 e deu as caras no Brasil com a Casas Bahia da marginal Tietê.

Mas, atenção, este modelo store in store não é aquele que se caracteriza por uma simples locação para a ocupação de espaços eventualmente ociosos.

O modelo, diz ele, tem de estar inserido num protótipo ainda maior, chamado de ecossistema, no qual funcionam parcerias capazes de atender de forma conjunta as demandas dos clientes.

Quando um varejista chama uma marca para ocupar um espaço na sua loja, de acordo com ele, não pode mais ser apenas uma relação mercantil.

“Precisa haver uma integração de negócios, após estudos para identificar o perfil e a jornada de compra do cliente”, afirma.

Se uma loja entra em um espaço de outra loja sem fazer parte deste chamado ecossistema, diz ele, muito provavelmente, vai fracassar.

A Casas Bahia da marginal Tietê é exemplo de store in store que opera exatamente no modelo da complementariedade de produtos para um consumidor conhecido previamente.

Marcas como Tramontina, Soneda, Casa Bauducco, Wine.com, Trees & Co. dividem o espaço e trabalham conjuntamente com as suas respectivas equipes para atrair a clientela.

“Este é o segredo do negócio. São mudanças que exigem do varejista maneiras diferentes de pensar o negócio”, diz o arquiteto.

Abrir e fechar a loja todos os dias torcendo para que o cliente entre, diz ele, não funciona mais no Brasil nem em qualquer lugar do mundo.

É por isso que, especialmente desde o início da pandemia, aumentou a demanda de lojistas em seu escritório para repensar o negócio.

“Lojistas populares com marcas consolidadas e com grande reputação no mercado estão revendo o propósito de seus negócios”, diz.

E não tem outro jeito. Pesquisas revelam que quase metade dos clientes mudou de marca ou recorreu ao e-commerce durante a pandemia.

Entre a clientela de Takano há empresários com apenas uma loja em shopping e até com 4 mil lojas espalhadas pelo país.

“A ideia é construir conexões, isso chama-se arquitetura de negócio. É o momento desta revisão estratégica.”

EUA

Nos Estados Unidos, um exemplo de sucesso de store in store com foco em complementariedade de produtos é a Allure, revista feminina especializada em beleza.

A revista inovou e convidou mais de 150 marcas que se complementam em um espaço, localizado no Soho, que é uma máquina de realizar eventos. A cada 90 dias troca quase todos os produtos com o propósito de sempre ter novidades para a clientela.

Dificilmente uma cliente que entra ali para buscar um produto pelo sistema de clique e retire não sai com uma sacolinha nas mãos ou com o cabelo escovado.

A taxa de conversão do espaço é de 22%. Isto é, de cada 100 pessoas que entram, 22 gastam algum dinheiro. Esta taxa é parecida com a de grandes redes, como Renner, Riachuelo e C&A.

O que a revista fez é mais difícil do que um varejista pode fazer, já que consegue mais facilmente conhecer o cliente, suas demandas e identificar marcas complementares.

Assim como a Allure teve a ideia de abrir um espaço para venda ao cliente, empresas de outros setores estão com o caminho livre para entrar neste modelo de negócio.

Para isso, de acordo com Takano, basta ter uma marca forte com propósito, boa gama de produtos e conhecer muito bem o cliente e suas necessidades.

SOBREVIVÊNCIA

O processo que busca parcerias, e não apenas entre varejistas, mas entre lojistas e fabricantes, diz Takano, é questão de sobrevivência para os pequenos empresários.

E isso vale principalmente, de acordo com ele, para os lojistas do interior.

“Quase toda pequena cidade tem uma loja grande de moda em que o dono vem a São Paulo, por exemplo, para comprar mercadorias. Há décadas funciona deste jeito e, por isso, colapsa.”

Num momento de crise como este, diz ele, a situação se agrava. É quando o empresário percebe que tem um espaço ocioso e que precisa locar para ao menos pagar o IPTU.

“A minha sugestão é que estudem o modelo de ecossistema. Uma locação que não faça sentido com o negócio dele não vai ajudar. Tem que filtrar, complementar linhas.”

Uma tradicional loja de roupas que ocupava um espaço de 10 mil metros quadrados, por exemplo, pode permanecer em 2 mil metros e convidar parceiros para ocupar os 8 mil metros.

Faz sentido, neste caso, diz Takano, ter no espaço lojas de acessórios, decoração, cosméticos. “Antes de tudo isso, porém, o varejista precisa entender a jornada do cliente.”

A falta de complementariedade de mix num espaço deste, de acordo com ele, pode levar ao que se chama de loja “micada”, isto é, tudo o que abre no local fracassa.

Um lojista não pode ir para um espaço passivo, diz ele. O que este espaço faz por mim? E o que eu faço por ele para que todos ganhem? Este tem de ser o objetivo.

SHOPPINGS

O processo de parceria que se vê no modelo store in store pode se estender para os shoppings e os lojistas lá instalados, que viveram grandes conflitos durante a pandemia?

A resposta de Takano é a seguinte: os empreendedores de shoppings no Brasil com visão estratégica estão olhando para o shopping Westfield, de Londres.

“Esta rede de shoppings não apenas aluga lojas. Ela é uma empresa de marketing estratégico. 70% das lojas são flagship. Lá tem até loja da Bentley, da Tesla, da Lexus”, diz.

Um shopping que passa por maus bocados no interior, por exemplo, pode buscar marcas fortes da região, fazer parcerias, como fez o Westfield.

Na cidade de Jundiai, o Jundiai Shopping, da Multiplan, acabou de perder a Zara, que trazia fluxo para o empreendimento.

Uma das marcas muito conhecidas que está na cidade é a Deca, com flagship na Avenida Brasil, em São Paulo. São opções, de acordo com o arquiteto, que podem ser estudadas.

Os shoppings maiores do Brasil, diz ele, já estão se virando para deixarem de ser simples espaços de locação para se tornarem áreas de entretenimento.

Mas ainda há muito para fazer nesta direção, até que se acabe com a cultura de que um lado precisa ganhar mais do que o outro para valer aquela de que todos ganhem igualmente.

O lojista que tiver uma marca forte, com propósito de negócio, diz, vai ter espaço em shopping. E o shopping que não tiver pensando apenas em locação também vai prosperar.

“A humanidade exige coisas novas, e quem sai na frente para oferecer ganha.”

IMAGEM: Casas Bahia/divulgação