Em janeiro, a rede varejista Grupo Muffato surpreendeu o mercado com o anúncio de expansão para São Paulo com a compra de 16 lojas e de 11 postos de combustível dentro dos mercados da rede atacadista Makro, que pertence ao grupo holandês SHV.

A novidade agora é que o acordo foi aprovado pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e o grupo já começou os projetos que serão implementados, dando início ao processo de montagem de equipes em algumas cidades.

Fundada em 1974, em Cascavel, no Oeste do Paraná, o Grupo Muffato é hoje a 6ª maior rede do setor e é 100% brasileira. Atua como varejo e atacarejo em 86 unidades distribuídas entre os estados do Paraná e São Paulo, nas cidades de Araçatuba, Fernandópolis, São José do Rio Preto, Ourinhos, Birigui, Catanduva, Votuporanga Presidente Prudente. Em breve, irá abrir uma loja em Assis.

Com a negociação, o Grupo Muffato entra na capital paulista e amplia sua operação já existente, porém tímida, no interior do estado de São Paulo. Três dos imóveis ficam na capital (Butantã, Interlagos e Lapa), outros três estão na Grande São Paulo (Guarulhos, Santo André e São Bernardo do Campo) e 10 estão no interior, nas cidades de Marília, Piracicaba, Presidente Prudente, São José do Rio Preto, São José dos Campos, Taubaté, Mogi das Cruzes, Campinas e Sorocaba, onde há duas unidades.

O valor da aquisição não foi revelado. Alguns imóveis possuem postos de combustíveis junto com o mercado e foram comprados pelo Muffato na negociação.

O Grupo Muffato informou que “o estado de São Paulo tem um grande potencial consumidor e é desejável ampliar a rede na região.” Ainda segundo a nota, o Makro Brasil está concluindo algumas etapas burocráticas para a entrega dos imóveis, “mas tudo tem corrido dentro do previsto.”

Enquanto isso, o Grupo Muffato segue elaborando os projetos que serão implementados e iniciou o processo de contratação de pessoal em algumas cidades. “Após tomar posse dos imóveis e outros ativos, faremos uma grande reestruturação nos espaços, adequando-os para a instalação e funcionamento da nossa bandeira de atacarejo, o Max Atacadista”, informa.

A expectativa do Grupo é que a operação comece ainda neste ano na maioria das cidades, especialmente no interior de São Paulo. Além do varejo e atacarejo, a companhia tem atacados, shoppings e postos de combustíveis. A bandeira de varejo da empresa é o Super Muffato e o atacarejo é o Max Atacadista.

VÁRIAS TENTATIVAS

Segundo Glerton Reis Jr, economista e sócio fundador da A&G Assessoria Empresarial & Tributária, essa não é a primeira vez que o Muffato tenta comprar o Makro para aumentar sua presença em São Paulo. Em outras negociações, o alto valor pedido pelo Makro e passivos trabalhistas inviabilizaram a venda.

Reis avalia como excelente a compra do Makro pelo Muffato. “O interior paulista é o maior mercado consumidor per capita do Brasil e agora a companhia passa a ter um expoente do target market no Sudeste, já que no Sul – principalmente no Paraná – já é muito forte.”

O economista em gestão de negócios e CEO do Grupo BCBF, Rica Mello, tem a mesma opinião. “Faz tempo que o Muffato quer ampliar sua presença em São Paulo. O estado, principalmente a capital, é uma região com pouco espaço disponível para começar um projeto de atacarejo do zero, além de ser muito caro, o que torna a operação inviável. Muito mais fácil comprar de alguém algo já existente e adaptar”, explica.

Para Mello, não valia a pena para outros atacarejos como Assaí, Atacadão e Roldão comprar o Makro porque eles têm unidades muito próximas às lojas do grupo holandês. “Fisicamente, não era interessante por conta dessa proximidade. No entanto, para o Muffato é um excelente negócio. Eles têm uma estratégia muito inteligente e fazem muito bem o atacarejo. Se souberem operar com excelência em São Paulo, a chance de sucesso é muito grande frente à concorrência”, avalia.

Já Reis considera que a concorrência é natural e saudável. “Todos os maiores players estão em São Paulo e esse espaço que o Muffato está preenchendo tem uma vertente estratégica”, diz. “Foi o Muffato que lançou a primeira loja autônoma sem funcionários nos caixas, quando lançou a Muffato Go, em Curitiba (PR), em novembro de 2022. Já estão um passo à frente do ponto de vista tecnológico, então acredito que terão grande êxito para enfrentar a concorrência”, complementa.

Segundo o Grupo, a Muffato Go, ou MGo, como é chamada, não tem caixas nem autocaixas, mas ainda mantém equipe com gerentes, repositores, colaboradores que cuidam do estoque e uma concierge que fica na entrada orientando quem não conhece o projeto.

Funciona assim: com o aplicativo do Super Muffato no celular, o cliente chega à loja e acessa pelo QR Code a catraca para entrar. Uma vez dentro da área de compras é só pegar os produtos e sair. A loja tem câmeras de visão computacional que identificam os movimentos do consumidor na loja. Além disso, há um conjunto de sensores nas prateleiras e geladeiras que “sentem” quando um produto é retirado ou recolocado. Então, se o cliente desistir da compra, basta recolocar na prateleira. Depois, basta sair que a conta vai automaticamente paro cartão de crédito e o cupom fiscal registrado antecipadamente no aplicativo.

CENÁRIO

O momento atual está muito mais propício para o setor de alimentos do que para outros segmentos, como roupas e móveis. Exemplo disso são as notícias negativas e frequentes nos últimos meses de grandes players, como a Renner, a Tok&Stok, Marisa e tantas outras que estão fechando lojas.

A Renner fechou 20 lojas de suas marcas no primeiro trimestre deste ano. No total, foram 13 unidades da Camicado, quatro da própria Renner e três da Youcom.

Em meio a uma crise financeira, a Tok&Stok anunciou em abril deste ano que encerrou as atividades de lojas em Fortaleza, Recife, Rio de Janeiro, Curitiba, Piracicaba e Campinas. Em algumas dessas unidades, fez uma grande liquidação dos estoques com ofertas de até 50%.

A Marisa também divulgou, em abril, que prevê o fechamento de 92 das 334 lojas no Brasil nos próximos meses.

“Estes são apenas alguns exemplos de como o setor de comércio não anda bem. Mas não é o que acontece com o atacarejo. O ramo de supermercado migrou pouco para o on-line”, avalia Rico Mello. “Isso sempre foi um fato porque as pessoas precisam de alimento para viver e deixam outras compras para um segundo momento. No entanto, não há como ter sucesso de venda de alimentos pela internet. Além de serem produtos perecíveis, as pessoas querem ver, pegar e avaliar o que estão comprando para comer. É diferente de comprar um sapato pela internet”, destaca.

Além disso, os atacarejos estão tomando o lugar dos hipermercados. “Hoje, você vê pessoas de classes A e B comprando produtos mais básicos nos atacados e deixando itens mais específicos ou hortifrutis para redes, digamos, mais elitizadas para suas preferências e necessidades. Antes, o atacado era exclusivo de classes sociais menos privilegiadas, o que não é mais uma realidade”, avalia Mello.

Segundo os economistas ouvidos pelo Diário do Comércio, as lojas físicas do setor supermercadista têm melhor performance porque há pessoas dentro dos mercados e a pandemia não mudou isso.

“O marketplace tirou as pessoas das lojas físicas e tivemos uma migração de mão de obra e disponibilidade de emprego do setor comercial para o setor de serviços. De um modo geral, o emprego diminuiu porque o marketplace não requer tanta mão de obra”, destaca Reis.

“Agora o Makro está saindo do Brasil e essa venda para o Muffato é mais um dos diversos movimentos de saída de operadores internacionais do varejo brasileiro”, diz.

Um dos maiores casos registrados até agora foi o do Walmart, que vendeu toda sua operação no Brasil para a empresa de private equity Advent, em 2018. Rebatizada de Big, a rede foi revendida para o Carrefour em 2021.

Mas, por que então, com um cenário favorável para o setor de alimentos e atacarejos, o Makro não deu certo no Brasil? Mello acredita que um dos motivos é o fato de a rede não ter se atualizado.

“O Makro foi o primeiro supermercado de atacado a surgir no Brasil, em 1972, na Vila Maria, em São Paulo. Eles operam em alguns países da América do Sul, além do Brasil. No entanto, a estratégia atual estava bem ruim. Eles não renovaram as lojas e não mexeram no modelo de negócios frente ao aumento da concorrência. Isso fez com que outros nomes tomassem o mercado deles. Já não é o caso do Muffato, que tem uma estratégia muito bem alinhada e competitiva”, diz Mello.

 

IMAGEM: Grupo Muffato/divulgação

Fonte: Diário do Comercio de SP